房企异地扩张的“点线面”战略分解模型
　房企在异地扩张的过程中，面临的一大难题就是战略规划落地并与组织管控结合，这也是异地扩张能够取得成功的关键环节。

　　异地扩张初期的企业，往往存在“框架性大，战略清晰；模块化小，战略模糊”的战略误区；在战略规划、分解及执行层面没有给予充分重视，或者说不知道该如何在具体企业运营中去实现这种战略落地。

　　针对房地产异地扩张期的战略分解层级，笔者提出了“点线面”战略分解模型。该模型按照战略分解的层级关系，将企业战略分解为核心能力、业务板块和职能板块三个不同的维度，分别从核心战略导向、业务战略管控和职能战略支撑来实现整体战略规划的最终执行与落地。

　　战略规划的第一层级分解是基于项目正常运营基础上的核心能力培养与创新。主要体现在三个方面：一是核心能力的确定；二是阶段目标的确定；三是核心能力的实现方式及部门。

　　不同房地产企业在不同时期往往会结合内外部环境，设置有利于企业发展的核心能力。通常的思考维度有：商业逻辑、拿地能力、融资渠道、研发设计、品牌策划、客户管理等。

　　处于异地发展期的房地产企业，基本上是在从粗放型向着精细化逐步发展，这也是整个中国房地产疯狂发展之后逐渐趋于理性的一种体现。因此从过去机会主义的拿地和融资，到现在研发设计、品牌策划及客户管理等都被放在了房地产核心竞争力的位置上。

　　此外，由于各地限购令的出台，以及住宅房地产金融政策趋紧等，众多房地产企业将目光转向了商业地产、工业地产以及旅游地产等，这时的商业逻辑及运营模式就成为重要的核心能力。另外，各种手段的融资创新也是众多房地产日益重视的核心能力，它关系到房地产资金链的生命线。

　　战略规划的第二层级分解是基于业务流程标准化的分级授权的调整与管控。主要体现在两个方面：一是根据实际业务发展，确定标准化实施的范围和程度；二是根据业务流程标准化情况，进行管控界面的调整。二者是一个不断反复调整的动态过程。

　　通过这种业务流程标准化和分级管控界面的不断调整，实现总部专业化能力的累积和多项目管控能力的加强，实现项目公司执行能力和专业分工水平的提升，以及多项目风向管控能力的整体提高。

　　业务条线一般按照房地产开发的价值链，分为前期、设计、成本、采购、施工、营销和物业等线条。根据不同的房地产开发业态，以及总部与项目公司的管控关系，包括与外包单位的业务划分，每个业务条线的标准化程度，以及权责划分都会有很大差异。

　　战略规划的第三层级分解是为业务管控和核心能力提供职能层面的业务支持及资源整合。主要体现在两个方面：一是在具体职能层面为业务流程提供纵向系统支持；二是总部和各项目公司之间的人力、财务、信息资源的横向资源整合。

　　房地产项目制开发的模式决定了其业务管控能力的强弱，与不同项目的特征及高管团队等因素有很大关系。这也意味着针对同一房地产企业扩张战略，对应着多种不同的异地项目发展模式，而这些项目最终要实现企业共同的战略目标。那么，这些异地项目战略实现的阶段以及方式也就不可能完全一样，甚至会有很大的差异化，因此，企业需要从不同维度和方式来解决异地多项目开发的战略问题。

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